La presión de los dueños impulsa a que los ejecutivos dediquen importantes esfuerzos al diseño y definición de estrategias que logren resultados cuánticos.

Sin embargo, la realidad es que no se requiere que las estrategia sean radicalmente innovadoras, sino más bien, que se ejecuten adecuadamente.

Un 10% del esfuerzo se debe dedicar a la planificación estratégica o definiciones de la estrategia y un 90% del esfuerzo a la ejecución de éstas.

Para usted que esta liderando una empresa y requiere implementar una estrategia que cambie el curso de su negocio le podemos recomendar lo siguiente:

• Elabore la Estrategia que cree usted cambiará su negocio
• Coméntela con personas de confianza pero que no tengan intereses en su negocio o compromisos con usted. De esta forma sus opiniones serán más sinceras.
• Someta su idea (estrategia) a una análisis cuantitativo para evaluar si logra impactar a su negocio en forma importante. No se desgaste en evaluaciones numéricas profundas, simplemente trate de evaluar el beneficio esperado respecto a los costos (esfuerzos) requeridos para implementar su estrategia
• Los mas importante, luego defina los planes de acciones concretos que permiten ejecutar la estrategia, identificando costos, resultados esperados, tiempos y responsables de cada acción.

No debe olvidar que la correcta implementación depende del empuje que usted ponga como líder, y no me refiero a que presione a las personas que están trabajando en los planes de acción, sino más bien, usted debe actuar como un coaching, cuidando, guiando y enseñando a las personas. No sirve ser el líder coercitivo.

Nunca pierda de vista que el objetivo final es maximizar la probabilidad de éxito de la estrategia definida, y para ello requiere que la ejecución sea la más adecuada.

En estos procesos es recomendable buscar la asesoría de expertos que le permitan lograr una adecuada planificación y ejecución estratégica.

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Las Ventajas Competitivas son las ventajas que tiene una empresa sobre el resto de la competencia. De acuerdo al modelo de ventaja competitiva de Porter, la estrategia toma acciones ofensivas o defensivas para crear su posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente a la competencia. Según Porter, la ventaja competitiva permite desempeñarse por sobre el promedio de la industria.

Las ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventajas competitivas en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación, en las normativas de calidad, en los mercados específicos en que se participa, en las barreras de entrada a un mercado, etc.

La diferenciación es una forma de obtener una ventaja competitiva, al ofrecer productos o servicios diferentes o novedosos. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador en diseño, podríamos obtener una ventaja competitiva en el diseño del producto. Podemos generar una ventaja competitiva al capacitar a nuestro personal en determinadas técnicas, procedimientos o tecnologías, para que brinde un excelente servicio al cliente.

Nuestra empresa podría no tener una ventaja competitiva en su actual mercado pero al incursionar en nuevos mercados puede que posea alguna ventaja respecto a los competidores de ese nuevo mercado.

La ventaja competitiva se materializa a través del modelo negocio que defina la empresa y éste a su vez se materializa en los procesos. Estos modelos de negocios en conjunto con la estrategia resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un emprendimiento.

Una empresa que posee una ventaja competitiva, deberá definir en su modelo de negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de valor agregado al interior de la empresa y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el modelo de negocio definirá la estructura de la cadena de valor.

Existe una amplia literatura sobre los modelos de negocios y su relevancia a la hora de diferenciarse de la competencia, aprovechar una ventaja competitiva, estructurar la cadena de valor o adaptarse a los cambios del medio.

Hay un sin número de propuestas de modelos de negocios que pretenden interpretar mejor el funcionamiento de una empresa, sin embargo, la mejor perspectiva es aquella que considera a la empresa como parte de un sistema, por tanto, formada por una serie de componentes que se interrelacionan entre sí y generan un output a partir de los inputs que obtiene.

Actualmente el concepto de modelo de negocio se ha transformado en un elemento fundamental y muy atractivo para las empresas ya que tiende a considerarse casi como una “receta” para lograr el éxito.

Así, es posible encontrar en distintos círculos empresariales, personas que buscan conocer el secreto del éxito, de empresas que surgen prácticamente de la nada y son capaces de superar a muchas otras ya establecidas, con propuestas de valor que resultan atractivas a los clientes.

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Concepto de Gestión

En el mundo empresarial, no existe un consenso sobre la definición del concepto «Gestión».

Si nos remitimos a la definición que nos entrega la Real Academia de la Lengua, gestión se define como la Acción y efecto de administrar.

Con esta definición, nos volvemos a topar con el mismo problema planteado en un principio. Para muchos, la gestión es más que solamente administrar, y esto debido a que la palabra administrar, no necesariamente refleja las acciones de organización, previsión, planificación, iniciativa, toma de decisiones, administración de recursos, etc., todas acciones que se consideran como características propias del concepto Gestión, en el campo empresarial.

La gestión está formada por las actividades de: Información, decisión, acción y Control, todas ellas formando parte de un ciclo en permanente retroalimentación, que permite crecer y alcanzar los objetivos propuestos por las organizaciones.

Tomando el concepto de gestión como un ciclo, podemos afirmar que la Gestión es más bien un proceso.

Al definirla como proceso, es posible analizarlo y descomponerlo en subprocesos que pueden ser estudiados en profundidad.

Este proceso de gestión, en términos clásicos, aun mantiene las cuatro componentes básicas como lo es : la Planificación, Organización, Dirección y Control. En este ciclo, se encuentra el concepto de información, en cada una de la etapas del proceso.

A estas etapas del proceso, falta agregarle algo fundamental, la razón del porque hacemos ésto. Es decir, el porque Planificamos, Organizamos, Dirigimos y Controlamos. La razón de esto, es por que queremos lograr alcanzar un objetivo, es decir, una meta, y para lograr alcanzar esa meta, realizamos todo el proceso.

Causa Efecto

Muchos lectores, creyendo haber encontrado una definición del concepto que refleje las etapas que comprende el proceso de gestión, pronto se darán cuenta que falta algo fundamental, las relaciones causa-efecto en cada uno de los subprocesos, con el objeto de lograr que el proceso completo se cumpla con éxito.

Si consideramos el subproceso Planificar, deberemos identificar los componentes de causa que nos permitirán una buena planificación (efecto).

Dentro del subproceso Organización, deberemos tener claridad de las necesidades de estructura (causa), antes de tomar las decisiones de modificación de estructura (efecto), la cual responde a un análisis producto de los objetivos corporativos que se quieren lograr (causa).

La Dirección tomará decisiones (efecto), en base a información histórica (causa) y por otro lado, tomará decisiones (causa) para lograr ciertos objetivos o metas (efecto).

En este ciclo se encuentra el Control, como un subproceso permanente para obtener información, procesarla, y tomar acciones correctivas, con la vista siempre puesta en el objetivo definido inicialmente.

La relación causa-efecto-causa, es un círculo de acción-reacción, que se encuentra permanentemente girando en cada una de las partes de los subprocesos que conforman el Proceso de Gestión.

Niveles

Para que el proceso de Gestión funcione, las personas que forman parte del proceso, deben tener una comunicación constante entre ellas, con tal de lograr los objetivos propuestos.

Para facilitar la comunicación, el proceso de gestión, se subdivide estructuralmente en grupos más pequeños, los cuales interactúan de forma más habitual por cercanía física, por funciones, por dependencia funcional / organizacional, o por intereses comunes, ya sean formales o informales.

Desde el punto de vista funcional, podemos subdividir la gestión en Gestión de Ventas, Tecnológica, Producción, Competencias, etc. Cada una de ellas cumple a su vez, el mismo ciclo del Proceso de Gestión, en su ámbito de influencia.

Todos estos nuevos ciclos, para que funcionen, y sean exitosos, deben estar alineados con los ciclos de los procesos mayores.

Gráficamente podríamos representarlo como una pirámide, en donde en la base se encuentran una serie de mini procesos de gestión circunscritos a las tareas específicas de las personas, y en la medida que se asciende en la pirámide al siguiente nivel, veríamos los ciclos de los procesos de gestión de las áreas funcionales, y en el siguiente nivel, veríamos los ciclos de los procesos de gestión de las unidades de negocios, y así, hasta llegar a la cúspide de la pirámide, en donde veríamos el proceso de gestión de la organización completa.

Transversal a todos los niveles de la pirámide, veríamos el hilo conductor entre cada nivel, que llamaríamos “alineación estratégica”, de esta forma, cada una de las acciones que forman parte del proceso, se encontrarían perfectamente alineadas para alcanzar los objetivos corporativos, que fueron los que dieron origen al Proceso de Gestión con el cual iniciamos este proceso.

Evaluación

Dentro del ciclo de Gestión presentado en el artículo, un componente importante que se debe agregar a la Información, decisión, acción y control, es la evaluación, la cual está presente antes de la toma de decisiones.

Esto producto que las decisiones son tomadas en base a la evaluación de las alternativas de decisión que tiene una organización.

La evaluación esta presente en todos los niveles de la organización, previos a la toma de decisión y forma parte de todos los procesos que contribuyen a lograr los objetivos,

Calidad

Parece obvio, pero no siempre lo es, cuando hablamos del Proceso de Gestión, asumimos que en todas sus etapas siempre está presente la máxima calidad posible, sin embargo, no siempre es así, y al no definirse claramente el estándar mínimo de calidad requerido dentro del Proceso, es factible, que el resultado final, no sea el esperado.

Cuando hablamos de la pirámide en el ciclo del Proceso de Gestión, la calidad debe encontrarse en cada uno de los componentes del proceso, y ésta calidad debe estar definida, formal o informalmente, pero consciente que de no existir o no estar presente en los niveles esperados, difícilmente se logrará el resultado definido en los objetivos.

Conclusiones

Si bien, al terminar este artículo, no zanjamos el tema de la definición del concepto de Gestión, si incorporamos componentes como evaluación, calidad, relaciones causa-efecto, y niveles al proceso de Gestión, lo que nos indica que el proceso en sí, es mucho más complejo, en la medida que consideramos todas las variables que influyen en el logro de un objetivo fijado por una organización.

Las perspectivas para Brasil, a pesar de la recesión económica mundial, son interesantes y su industria de centros comerciales está en pleno crecimiento, traduciéndose ello en un fuerte rendimiento para la economía local, según el Consejo Brasileño de Centros Comerciales.

Un estudio realizado en algunas ciudades de la tierra carioca concluyó que la apertura de nuevos centros comerciales incide positivamente en áreas económicas como inmobiliarias, impuestos, bienes raíces y mercado de valores. La industria de los centros comerciales de Brasil ha crecido rápidamente y se espera que siga mostrando buenos resultados en el futuro.” />

Un estudio encargado por la Asociación Brasilera de Centros Comerciales (ABRASCE), consideró que la apertura de un nuevo centro comercial contribuye a la economía local muy significativamente promoviendo beneficios para inmobiliarias, recaudación de impuestos, bienes raíces, mercado de valores y obviamente la creación de nuevos establecimientos con los efectos comerciales que representan estos emprendimientos.

Este estudio analizó los resultados para el 2008, midiendo la contribución que los centros comerciales hacen a las economías locales y reveló interesantes informaciones como que este sector no sólo da buenos resultados y ha crecido rápidamente en los últimos años sino que la tendencia continuará a pesar de la recesión económica en muchos mercados internacionales.

Auge económico

Brasil es el país más grande de América del Sur, con un población de 190 millones de personas y un Producto Interno Bruto (PIB) de 1,313 billones de dólares en 2007, representando un 54% de PIB total de América del Sur. En los últimos años, y especialmente desde 2005, este país ha gozado de mayor estabilidad macroeconómica que en el pasado. El crecimiento del PIB ha sido fuerte, llegando a 5,4% en 2007 y además observándose un incremento del 2% para los de los ingresos de los hogares en 2008. Otros indicadores económicos favorables son la gran disponibilidad de crédito, la significativa alza de las ventas al por menor y el control de desempleo y la inflación.

Un hecho económico notable es que los ingresos de los hogares de más bajos recursos y de clase media han registrado un rápido aumento e indica el Instituto Brasileño de Geografía e Estadística (IBGE), que alrededor de 20 millones de nuevos consumidores se han sumado a la clase media y muestras una gran voluntad de compra; reportándose que el poder adquisitivo de ese segmento social aumentó en promedio un 18% en los últimos cuatro años. En todo caso, y pese a la recesión mundial, recientes informes mantiene que la economía brasilera se ha mantenido en pie e incluso el Producto Interno Bruto (PIB) se contrajo un 0,8% en este primer trimestre del 2009, representando una baja ante las cifras registradas en 2008; lo que significa que Brasil continua con buenas señales económicas y por consecuencia sigue siendo uno de los mejores mercados comerciales de la región.

Fuerte crecimiento

El primer centro comercial en Brasil se llamó Centro Comercial Iguatemi, abierto en 1966 en São Paulo, la ciudad más grande de dicho país y con una población de 11 millones de personas. Sin embargo, como industria, el desarrollo de los centros comerciales no despegó sino hasta la década de 1980, siendo en los 90 y la primera década de este siglo cuando se evidencia un verdadero auge en este sector económico. Actualmente es tan importante esta área comercial en el país carioca, que representa el 18% del total de las ventas nacionales, señalan cifras oficiales de Instituto Brasileño de Geografía y Estadística – IBGE – obviamente excluyendo las ventas al por menor de petróleo y gas. El vecino país, tiene gran potencial de crecimiento, en comparación a otros mercados, en varios segmentos y en las ventas al por menor en particular; porque existe una población joven, que no reprime la demanda y mejora gradualmente su poder adquisitivo. ¨

La fortaleza del sector se refleja con más consistencia en 2008 cuando logra tener 377 centros comerciales, es decir, una zona comercial aproximada de 8,7 millones de metros cuadrados; al igual que reporta aproximadamente 325 millones de visitantes cada mes y ventas de hasta unos 65 millones de reales, alrededor de 28 millones de dólares.

Otro dato fundamental es que 56% de los centros comerciales del gran país sureño, están ubicados en las capitales de los estados y en las ciudades con mayor población, dado el grado de desarrollo en áreas metropolitanas. Esta ubicación estratégica responde a que los promotores del sector hace algunos años comenzaron a buscar nuevos mercados y construir centros en ciudades secundarias y ya para el año pasado, casi la mitad del porcentaje total de malls se encontraba ubicado en tales urbes estatales. La mayoría de centros de compras se encuentran en la región sureste, donde el Producto Interno Bruto, el poder adquisitivo y el número de población es mayor.

Estos avances que experimentó la industria, obviamente se tradujo en un fuerte rendimiento que según apuntan las investigaciones llevadas a cabo por TNS InterScience, que implica un ascenso en las ventas de un 12,1% de enero a noviembre de 2008; cifra que coincide con ABRASCE que también estima que el crecimiento ronda dicho porcentaje.

Impacto positivo

Una combinación de todos estos factores prevé un futuro brillante para la industria de centros comerciales en 2009 y hasta más allá. Brasil sigue siendo uno de los mejores mercados latinoamericanos al por menor y el de más establecimientos en shopping centers.

Las altas perspectivas del sector también trae avance a las economías locales ya que representan una parte importante porcentual de las ventas al por menor y su participación se espera que siga consolidándose gracias al repunte de los niveles de ingresos y de diversas clases socioeconómicas que crecen y pueden comprar en el sector minorista.

Otros elementos de crecimiento que elevan la actividad comercial relacionada a los malls es que existen mayores ingresos fiscales, más altos valores inmobiliarios y la tendencia a la creación de empleo en el sector minorista.

En general, se acepta que un nuevo centro comercial incide positivamente en la economía local mediante el aumento de impuestos, bienes raíces, valores y oportunidades de empleo. Sin embargo, el alcance de estos beneficios nunca se ha cuantificado en Brasil hasta agosto de 2008, cuando ABRASCE comisionado del Instituto de Pesquisas e Desenvolvimento Mercado (IPDM) determinó llevar a cabo algunas investigaciones. Este estudio se realizó en determinadas ciudades y pueblos de aproximadamente el mismo tamaño (no superior a 350.000 habitantes) y con similares perfiles sociales y económicos. La hipótesis de este grupo de trabajo era que la apertura de un centro de compras se traduciría en un aumento de la actividad inmobiliaria y los ingresos fiscales, no sólo por el mayor número de nuevas tiendas en la ciudad o el pueblo, sino también por los valores inmobiliarios en la zona alrededor del desarrollo comercial.

El estudio mostró que Imposto Predial, Territorial e Urbano (IPTU) que los ingresos (inmuebles urbanos y territorio de impuestos) ampliaron en promedio un 31% en ciudades y pueblos con un nuevo centro comercial, mientras que en ciudades y pueblos sin nuevos centros de compras, sólo alcanzó el 20% de aumento. Para evaluar los cambios en los valores de bienes raíces, este análisis observó que los precios medios de los dos edificios de viviendas años antes y después del centro comercial abierto.

La ciudad de Ponta Grossa, en el estado sureño de Paraná es un buen ejemplo de la medida en que valores inmobiliarios aumentaron tras la apertura de un centro comercial. Palladium Shopping Center abrió sus puertas en Ponta Grossa en 2003. El promedio de precios de inmobiliarias subió un 4% en 2002, cuando el mall estaba todavía en construcción. En 2003, el año que aperturó el centro, los precios eran un 38% superior a lo que habían sido en 2001 y continuaron aumentando significativamente en 2004 y 2005. También se mostró que las ciudades y pueblos con los nuevos centros comerciales había elevado la media de empleo un 24% más. Además de la creación de empleos formales, la oferta de formación es también un importante beneficio social, ya que mejora la calidad y nivel de destreza de los trabajos.

Comúnmente se cree que la apertura de un centro comercial se traduce en disminución de las ventas en las tiendas existentes en el mismo mercado, e incluso en el cierre de tiendas, sin embargo, el estudio de ABRASCE llegó a conclusiones opuestas: Cuando se inicia un centro comercial en un mercado, la actividad minorista en otras partes de ese mercado aumenta. Sustentando esta premisa encontraron que el número de los establecimientos comerciales en las ciudades y pueblos con nuevos desarrollos comerciales mostraron un aumento del 17%, mientras en espacios urbanos, sin un centro comercial tan sólo creció un 8%.

La conclusión de todo este movimiento de la industria manifiesta, que efectivamente, el incremento de los establecimientos en centros comerciales origina un círculo virtuoso de aumento de empleo y, por tanto, poder adquisitivo de los consumidores y ello, es la mejor señal del impacto positivo en cualquier economía. Cuadro Nuevas fuentes de capital Hasta la década de 1990, la obtención de financiamiento fue un importante desafío para los empresarios. La mayoría de centros comerciales fueron desarrollados con capital propio.

El capital externo fue limitado durante el período comprendido entre el 2000 a 2005. Recientemente, la situación cambió dramáticamente cuando los grupos internacionales comenzaron a invertir en Brasil en bienes raíces y en los mercados de capital abierto.

Por ejemplo, en 2005 el crecimiento general adquirido a través de la participación en Nacional Iguatemi y se formo el grupo Aliansce. En los siguientes años, otros actores internacionales siguieron esta estrategia: - Cadillac Fairview (46% de las acciones de Multiplan), – DDR (Sonae), Ivanhoe Cambridge (Ancar), – GP de Inversiones (BR Malls), Kimco (REP) y CBL (Tenco). – Brascan (Brookfield) adquirió un grupo brasileño, Rede Plaza, en fin de aumentar su participación Entre 2005 y 2008, la inversión de los actores internacionales estuvo alrededor de 3,7 mil millones de dólares en el sector de los centros comerciales.

Además, existen cinco actores nacionales en esta industria BR Malls, Iguatemi, Multiplan, General Compras y JHSF los que entraron en el mercado de capitales en 2007 y estas ofertas plantearon 2 mil millones de dólares, de nuevo capital a través de la bolsa de valores local.

La industria ha utilizado este nuevo capital para financiar crecimiento en forma de proyectos de expansión de centros existentes y adquisiciones. Doce nuevos centros comerciales se abrieron durante el año 2008 y para finales de ese mismo año, fueron 24 los centros comerciales desarrollados con financiamiento nacional y otros 22 proyectos tienen aperturas previstas para 2010 o 2011.

ABRASCE fortalece la industria

El Consejo Brasileño de Centros Comerciales – ABRASCE- tiene una amplia participación que incluye centros de compras, desarrolladores, administradores, proveedores de servicios, estudiantes y profesionales implicados en la industria de centros comerciales de Brasil.

Su objetivo es promover y fortalecer esta área comercial en el país carioca, logrando interacción con asociados de la industria, agencias gubernamentales, instituciones financieras, sindicatos, colegios profesionales asociaciones y articulando objetivos, actividades y resultados. Esta asociación se ha convertido en un valioso foro para la promoción de ideas y la creación de oportunidades para los líderes empresariales y ejecutivos.

Los modelos mentales son un elemento esencial en el pensamiento sistémico, ya que recogen los componentes importantes del funcionamiento de un sistema, el cual no está formalizado o documentado. Debido a que los elementos de la realidad se encuentran a nuestro alrededor y no en nuestro cerebro, debemos elaborar un modelo para analizar los problemas.

Al interior de las empresas, muchos procesos funcionan porque las personas que formar parte de ese proceso, saben cómo se debe hacerse el trabajo, saben lo que está bien y mal, saben cuáles son los “input” que necesitan para generar los “output” esperados. Estos procesos no funcionarían en forma automática, si las personas no tienen el conocimiento de lo que se debe hacer y de lo que se espera obtener del proceso. Todo el conocimiento para que este proceso funcione, se encuentra en la cabeza de las personas, de ahí el nombre de modelos mentales.

Los modelos mentales son la base de todas nuestras actividades humanas para lograr el desarrollo, mediante el perfeccionamiento de las actividades que realizamos. Ese perfeccionamiento se logra mediante el aprendizaje, el cual se forma a su vez, de las experiencias buenas y malas, que nos ayudan a enriquecer el modelo mental. Este enfoque es la base del crecimiento.

Una vez que el modelo mental funciona, procedemos a sistematizar parte de sus procesos o componentes con tal de aumentar la eficiencia del proceso. Por ejemplo, pensemos en el caso de un obrero en la antigua Roma, probablemente para construir un edificio, necesitaban rocas, y herramientas para modelar la roca y así poder transformarla en un bloque de granito. Una vez que comprendieron bien el proceso de fabricación de bloques de granito, separaron los componentes del proceso de fabricación, se especializaron, y dividieron el trabajo en grupos, así un grupo se dedico a buscar las canteras y extraer las rocas, otro grupo se dedico a cincelarlas y darles forma, otro grupo se dedico a transportarlas hasta el lugar de construcción, otro grupo se dedico a darle los toques más finos, para que calcen perfectamente con los otros bloques de granito de la construcción, y otro grupo se dedico a ponerlas en el muro de la construcción.

La sistematización de un proceso, parte en principio con el modelo mental, luego estudia que partes es posible sistematizar, y define la sistematización para aquellos componentes donde se logre obtener el mayor valor.

Un modelo mental posee los siguientes atributos para su conformación:

• Eliminación: es cuando eliminamos información de nuestra mente para mantener nuestros modelos mentales
• Construcción: es cuando agregamos información a un modelo mental para complementarlo o llenar los vacios
• Distorsión: es cuando cambiamos la experiencia, ampliamos algunas o disminuimos otra.
• Generalización: es cuando convertimos una experiencia en representativa de un grupo mayor.
• Prejuicios: es cuando ya poseemos un modelo mental previo que afecta o influye sobre un nuevo modelo mental

Todos los modelos mentales son posibles de ser modificados si se abordan como sistemas de forma imparcial.

La investigación, encargada por Cisco y realizada por el IESE, el E. Philip Saunders College of Business del Rochester Institute of Technology (Nueva York) y la Henley Business School (Reino Unido), se basa en entrevistas en profundidad a 105 participantes de 97 empresas en 20 países distintos. El objetivo del estudio es entender mejor cómo las empresas emplean las herramientas de comunicación social y web 2.0 para sus colaboraciones externas, según afirma el profesor del IESE Evgeny Káganer, investigador principal del estudio.

Estas innovadoras herramientas pueden ayudarles a conectar su negocio con el mundo exterior. Si proporcionan experiencias dinámicas e información adecuada a sus clientes, las empresas pueden llegar a establecer nuevas entradas al mercado, estrechar lazos con los consumidores y reforzar el reconocimiento de marca.

El 75% de los entrevistados utilizan las redes sociales, como Facebook o Twitter, como principales herramientas comerciales de comunicación social. Un 50% utilizan también los blogs.

Las herramientas de comunicación social se están extendiendo hacia las principales áreas de la cadena de valor, como marketing y comunicaciones, recursos humanos y los departamentos de atención al cliente. Así, estas herramientas se han convertido ya en una parte esencial de las iniciativas de marketing y comunicación, que han comprendido y aceptado que las comunicaciones han dejado de ser “emitidas” a convertirse en “conversacionales” o interacciones enriquecidas.

Si bien algunas pequeñas y medianas empresas emplean de forma activa las redes sociales para generar contactos, suelen ser las grandes empresas las que aprovechan más estas oportunidades de crecimiento.

La gran carencia de políticas
A pesar de su uso, el estudio revela que el mundo empresarial se encuentra en las primeras fases de la adopción de estas herramientas. Las organizaciones topan con una gran falta de gestión e implicación tecnológica que podría afectar negativamente al éxito de la integración y adopción de estas nuevas plataformas.

Las empresas a menudo pasan por alto las implicaciones empresariales de las redes sociales, y sólo una de cada siete organizaciones entrevistadas ha formalizado su uso. Sólo uno de cada cinco participantes identificó políticas establecidas sobre el uso de redes sociales en la empresa. En las organizaciones entrevistadas, aún está por determinar a quién “pertenecen” las redes sociales. Y, cuando no existe un único propietario en las organizaciones, resulta muy complicado controlar y gestionar estas iniciativas.

Las empresas siguen mostrando dificultades para crear y adoptar una política concreta, puesto que copiar procesos de gestión de otras áreas, como TI o Comunicación, no suele funcionar cuando se trata de redes sociales. Las organizaciones también tienen dificultades para establecer un equilibrio adecuado entre el carácter personal y social de estas herramientas y, a la vez, mantener cierta visión empresarial.

Sólo una de cada 10 entrevistadas detectó una implicación directa de TI en las iniciativas de redes sociales. Aunque las tecnologías de la información no suelen ser un factor principal en la toma de decisiones, es necesario tener en cuenta aspectos como la escalabilidad, así como el hecho de que, para obtener el máximo beneficio, es necesario integrar las herramientas entre sí y con la arquitectura de la empresa existente.

Las empresas deben afrontar cuestiones clave
En general, las organizaciones entrevistadas reconocieron que las herramientas de redes sociales y colaboración, así como su complejidad, seguirán evolucionando dentro de la empresa y que herramientas influirán en la manera de dirigirla. En el futuro, será muy importante la forma en que las organizaciones adopten e integren estas herramientas dentro del ámbito de las tecnologías de la información de su empresa.

Por lo que respecta a la adopción, el uso y la gestión de las redes sociales, las empresas deberían platearse las siguientes cuestiones:

• ¿Cuándo, cómo y qué iniciativas deben llevarse o no a cabo
• ¿Cómo se deben gestionar las tecnologías necesarias?
• ¿Cómo deben los trabajadores gestionar el uso de estas tecnologías?

Para Evgeny Káganer, director del estudio y profesor visitante de Sistemas de Información del IESE, “el estudio demuestra que se subestima el poder e influencia de las redes sociales sobre las empresas. Además, pone de relieve la transformación que las empresas deben llevar a cabo, no sólo para protegerse, sino para fomentar y beneficiarse de la colaboración que proporcionan estas redes y herramientas sociales”.

Y concluye advirtiendo que “no se puede ignorar el uso e influencia en aumento de las herramientas de redes sociales y de Web 2.0. De lo contrario, las organizaciones se arriesgan a hacer un mal uso de ellas, y a hacer pública una información que representaría de forma incorrecta a la empresa”.

Documento original: The Impact of Social Media on Collaborative Innovation: An Enterprise Perspective

Año: 2010

Idioma: Inglés

Este autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios, Descripción, Evaluación, y Mejoras-Innovación

Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar.

La descripción formal de un modelo de negocios se transforma en un pilar del éxito. Si bien existen muchos modelos conceptuales de sobre el éxito, el autor plantea un modelo donde existen cuatro áreas que deben ser abordadas:

• Infraestructura

-Identificar Actividades Claves

-Recursos Claves

-Alianzas (Partner)

• Oferta

-Los productos y servicios que se ofrecen

• Clientes

-Segmento de clientes

-Canales

-Relacionamiento con clientes

• Finanzas

-Costo de la estructura

-Generación de venta

Para cada una de éstas áreas existen unas subareas en las cuales se debe ser capaz de responder como se abordaran, considerando que forman parte del modelo. Para cada una de ellas, propone identificar las Actividades Claves que permitirán finalmente alcanzar una ventaja competitiva.

En esencia, es posible afirmar que un buen modelo es aquel que considera los diversos aspectos relevantes del medio e internos, y que define el cómo serán abordados.

Basados en esto, se puede afirmar que no existe un modelo de negocios que se pueda replicar exactamente, incluso en empresas dentro de la misma industria. Lo que sí es replicable, es la definición del modelo, es decir, los aspectos que deben ser considerados desde la perspectiva del mercado, clientes, proveedores, economía en general, factores políticos, etc.

No cuesta mucho darse cuenta, que el modelo de negocios de una empresa se derivará del análisis estratégico que ésta realice, es decir, una vez que realice su análisis PEST, FODA, o cualquier otra metodología de análisis estratégico y posteriormente defina su plan estratégico.

La innovación no-lineal significa que las compañías deben romper con las ataduras del pasado e imaginar soluciones completamente nuevas para las necesidades de sus clientes. En consecuencia, los revolucionarios ya saben que la competencia no está planteada en términos de productos o servicios, sino de conceptos de negocios. La novedad no está dada por características físicas de lo que se compra, sino por las nuevas relaciones. Por ejemplo, comprar un seguro a través de Internet es un modelo de negocios radicalmente distinto del acostumbrado, en el cual las personas debían acudir a una dirección física y realizar una transacción de tipo personal; el nuevo modelo planteado por el comercio electrónico presenta relaciones virtuales con características propias y, además, permite comparar las pólizas al instante y asegurarse de que se está tomando la de menor precio.

El Control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

En la literatura existe una gran variedad de modelos conceptuales. A continuación se presentan los más reconocidos que nos pueden ayudar a entender el concepto de Modelo de Negocios.” />

Modelos de Innovación

Afuah (2003) propone dos grupos de modelos de innovación. Los Estáticos, que explican los factores que afectan la capacidad innovadora de las organizaciones en un momento determinado del tiempo y los Dinámicos, lo enfocan desde una perspectiva longitudinal y exploran la evolución de los procesos innovadores de las empresas.

Modelos Estáticos

La innovación tiene dos tipos de impacto en la empresa. El primero es que el conocimiento exige al máximo la habilidad productiva de la empresa, los cambios en el conocimiento implican cambios en la habilidad de la empresa para ofrecer un nuevo producto. Así, una innovación se puede definir en términos del nivel de impacto que produce en la capacidad productiva de la empresa. Esto se conoce como Perspectiva Organizacional de la Innovación.

Según ésta perspectiva, una innovación es considerara radical si el conocimiento tecnológico requerido para desarrollarla y explotarla es muy diferente al conocimiento existente en la organización, haciendo que ese conocimiento sea obsoleto. Este tipo de innovaciones es conocida como “destructora de la competencia” (Tushman y Anderson, 1986), según éstos autores, los cambios importantes se producen después de una innovación tecnológica discontinua. La competencia destructora discontinua requiere de nuevas habilidades, y conocimiento para ser incorporado a los procesos o al desarrollo de producto. Las habilidades requeridas para un cambio tecnológico relevante, provocan cambios de estructura y poder en las organizaciones. Es por ello, que es más común observar los grandes cambios en nuevas organizaciones, ya que es más fácil implementar dichos cambios radicales.

Una innovación es incremental cuando el conocimiento requerido para el desarrollo de un nuevo producto o servicio se construye sobre el conocimiento existente al interior de la organización o sobre un conocimiento que está en el exterior y que puede ser incorporado a la organización (contratación de personal, contratación de consultorías, capacitaciones, etc.). La mayoría de las innovaciones se producen en forma incremental, es decir, se construye sobre algo existente, y se mejoran los procesos.

Las empresas que inician cambios tecnológicos mayores, tendrán tasas de crecimiento mayores que otras empresas de la competencia.

Una innovación es radical cuando el nuevo producto o servicio es tan superior que hace obsoletos a los productos existentes. Y es incremental cuando su introducción en el mercado no impide que los productos existentes desaparezcan.

Modelo de Albernathy-Clark

Según este modelo el impacto de la innovación tecnológica permite conocer el potencial empresarial para aprovechar las innovaciones, detectar las tendencias tecnológicas y de mercado, y así enfocarse en un segmento o nicho para materializar un negocio.

Este modelo plantea que existen dos tipos de conocimiento para la innovación: conocimiento tecnológico y conocimiento de mercado. Esto propone que una empresa puede contar con tecnología obsoleta y seguir vigente en el mercado. Las innovaciones las clasifica en según su impacto en Regulares: si conserva las capacidades tecnológicas y de mercado existente, es cuando las innovaciones se dirigen a los mismos clientes, esto implica el aprovechamiento de las mismas capacidades existentes en la organización.

Nicho: si conserva las tecnologías pero hace obsoletas las de mercado, es cuando surgen nuevas oportunidades de mercado, derivado de la innovación en productos conocidos;

Revolucionaria: si hace obsoletas las capacidades tecnológicas, pero mantiene las del mercado y  Arquitectónica: si ambas capacidades, las de mercado y tecnológicas se hacen obsoletas, y se requerirán cambios mayores para que la empresa pueda mantenerse en el mercado, es decir, la innovación genera un salto cualitativo y permite la aparición de nuevos sectores de negocio, nuevos competidores, y nuevas relaciones de mercado.

Figura 1: Modelo de Albernathy-Clark

La matriz identifica el grado en que una innovación tecnológica realiza un quiebre drástico con la situación y tendencias del mercado o las mantiene. Según el tipo de innovación tecnológica que se produce, permite analizar el impacto en los procesos de comercialización, ventas, distribución, y otros procesos internos.

El eje X se refiere al sistema tecnológico con dos posibilidades, una en donde se mantiene la situación del negocio, y otra en donde se produce una ruptura por el impacto del cambio tecnológico introducido. El eje Y se refiere al sistema comercial y a las reglas de mercado en el sector, en donde existen dos opciones, mantenimiento o ruptura.

Modelo de Henderson-Clark

Estos autores sugieren que las innovaciones están hechas de componentes interrelacionados y que para desarrollarlas requiere de dos tipos de conocimiento, el de Componentes y de Arquitectura,  que se refiere a los vínculos entre los componentes. Una innovación puede impactar un componente de conocimiento o de arquitectura o a ambos en diferentes grados.

Esta figura muestra que existen dos tipos de innovaciones, innovaciones que cambian el diseño de los conceptos claves existentes de una tecnología y las innovaciones que cambian las relaciones entre ellas.

Según este modelo se definen cuatro tipos de innovación. (1) Incremental: es cuando una innovación mejora los conocimientos del componente y del conocimiento de arquitectura. (2) Radical: es cuando destruye el conocimiento de componente y el de arquitectura. (3) Arquitectura: si destruye conocimiento de componente y se mejora el conocimiento de arquitectura. (4) Modular: si destruye conocimiento de componente y mejora el de arquitectura.

Figura 2: Modelo de Henderson-Clark

Un ejemplo de una innovación modular es el cambio de los teléfonos celulares análogos por los digitales. Dependiendo del grado del impacto del cambio tecnológico, podemos decir que el reemplazo de los celulares análogos por los digitales fue una innovación que cambió el concepto del diseño central del producto sin cambiar la arquitectura del producto.

Modelo de Christensen

Según éste autor, las empresas establecidas fracasan en explotar las tecnologías disruptivas o rupturista, no porque no capten la esencia de la innovación, o porque las tecnologías son competitivas, sino que fracasan porque pasan demasiado tiempo con sus actuales clientes, sin pensar en cuáles serán sus futuros clientes.

Para Christensen, existen tres tipos de innovaciones en los mercados. A la primera, la denomina “sustaining innovations”, que son aquellas innovaciones que mejoran productos o servicios ya establecidos. Aviones más rápidos, computadores más veloces, alimentos más saludables, etc. Estas innovaciones de “mejoramiento” son perfectas para atender al grupo que Christensen califica como “undershot customers”: los consumidores para quienes los productos y servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas, es decir, “Consumidores no satisfechos” dispuestos a pagar un precio más alto por un mejor producto

Este modelo plantea que las tecnologías disruptivas se orientan a clientes que no son usuarios actualmente, por tanto son capaces de crear nuevos mercados.

Para Christensen, esta es la fuente de las “innovaciones de ruptura de nivel bajo” (Low-end disruptive innovations), el segundo tipo en su clasificación. Estas innovaciones se presentan con precios más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor.

Modelo de Teece

Este autor propone un modelo que considera dos factores que son relevantes al momento de rentabilizar una innovación: (1) Facilidad de ser Imitada y (2) Activos complementarios. La imitabilidad puede venir de la propiedad intelectual, protección de la tecnología o del hecho que los imitadores no tienen las competencias para imitar la tecnología. Los activos complementarios son las capacidades que la empresa necesita para explotar la innovación (equipos, personal, conocimiento, cadena de valor, marca, etc.)

Figura 3: Modelo de Teece

Este modelo es interesante porque recoge una realidad que muchas veces hemos escuchado, donde un invento innovador no siempre beneficia a su inventor, ya que dependerá del modelo de negocio que elija para su difusión, y de los poderes de negociación que tengan los actores de la cadena. Bajo este esquema resulta importante que el innovador piense no sólo en el producto o proceso, sino que también como traspasará esta innovación al mercado, con tal que pueda obtener el máximo beneficio posible.

Modelos Dinámicos

Los modelos estáticos presentados anteriormente son de poca utilidad cuando se trata de reflejar los cambios permanentes que experimenta una industria en cuestión. Es por ello que se torna relevante incorporar factores que permitan ajustar el modelo a los cambios que experimente el medio, y que el propio modelo genere conocimiento con tal de mantener una retroalimentación circular que le permita un crecimiento desde la perspectiva de un sistema.

Para abordar este tipo de realidades más complejas, se han propuesto una serie de modelos que buscan captar los aspectos dinámicos del proceso competitivo.  Estos modelos tienen por objetivo capturar la influencia de las decisiones estratégicas de las empresas y la realidad estructural de las industrias donde éstas se desarrollan.

Los modelos dinámicos consideran la utilización de los recursos mediante la cadena de valor y el conocimiento externo que es incorporado a la empresa para lograr obtener una ventaja competitiva sostenible.

Bajo este enfoque, las actividades o acciones de innovación que realice una empresa deben contribuir a reforzar las actuales capacidades de la empresa o desarrollar nuevas capacidades. Estas iniciativas de innovación deben generar nuevo conocimiento, el cual debe ser materializado en innovaciones que generen valor, deben proteger las actuales capacidades mediante la creación de barreras a la imitación, y debe vencer la inercia de la organización de no hacer cambios. La innovación tecnológica tiende a confundirse con la estrategia competitiva, ya que la innovación es parte de ésta última y facilita su ejecución.

Se han propuesto diferentes modelos que permiten recoger los factores de los entornos dinámicos que afectan el desempeño de una empresa. Se han propuesto modelos que permiten: analizar el rendimiento de las tecnologías, evaluar el impacto de una tecnología, diseñar organizaciones innovadoras para erradicar la inercia, y estimular la creación de nuevo conocimiento tecnológico.

Modelo de Abernathy y Utterback

Este modelo se centra en el desarrollo de modelos explicativos que permiten captar la dinámica del proceso de innovación.

Según estos autores los cambios incrementales en proceso pueden estar relacionados con los cambios incrementales en el producto. Ellos proponen un modelo cíclico que fue inspirado en el modelo de ciclo de vida de producto, en el cual las etapas se van repitiendo en el tiempo. De acuerdo con este modelo, cuando un producto nuevo surge, también surge un patrón predecible de desarrollo tecnológico.

Figura 4: Modelo Industrial de Productos y Procesos de innovación

(Tomado de paper de P.Milling, 2000)

El ciclo consta de tres fases, cada una de ellas implica tomar diferentes decisiones estratégicas para ser gestionadas adecuadamente. La primera fase se lleva a cabo las innovaciones del producto. La segunda fase se caracteriza por innovaciones de proceso y la última se refiere a innovaciones que producen cambios en productos y procesos simultáneamente. Los objetivos que están implícitos a lo largo del ciclo son las mejoras de calidad, el aumento de las prestaciones y la reducción de costos.

Modelo de Foster

Este modelo distingue tres fases en la evolución de la tecnología y el fruto que de ella puede extraer una empresa. En la primera fase, la tecnología es inmadura y las ventajas obtenibles son menores, en esta etapa los costos de inversión pueden ser elevados y los beneficios muy bajos. La segunda fase es la de la explosión y crecimiento de la tecnología y la rentabilidad. La tecnología mejora rápidamente y su efecto en los productos y procesos es evidente, con resultados positivos. En la última fase, la tecnología ha madurado y el rendimiento de las inversiones es elevado, se entiende que se ha llegado al límite de la tecnología.

El modelo “S” explicita las posibilidades de agotamiento en la explotación de una tecnología al madurar, y ayudó a entender la desaparición de algunas empresas que, sumergidas en su tecnología madura, son desplazadas por nuevas empresas que utilizan tecnologías más avanzadas capaces de proporcionar niveles de rendimiento y desempeño muy superiores a los existentes. Moverse sobre la curva significa que se producen mejoras incrementales con la tecnología existente, mientras que un salto de una curva S a otra significa la adopción de una nueva tecnología. Este modelo propone que la innovación en una industria se mueve a través de una sucesión de ciclos tecnológicos.

Para Foster, es relevante que las empresas deben “adoptar nuevos modelos mentales” y diseñar “estrategias flexibles” que se adapten a un mercado en evolución, mientras “las empresas se construyen con voluntad de durar”, el mercado se alimenta de la creación y la destrucción constante. Por tanto, el éxito se basa en adoptar esa necesidad de cambio permanente.